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« Comment prendre une bonne décision ? »

 La question « tarte à la crème » qu’on se pose tous. Comment puis-je savoir que je prends la bonne décision pour moi ou mon cabinet/entreprise/équipe ?

Pour cela, il est important de clarifier et d’être attentif à deux étapes dans le processus de décision. La première consiste à être conscient de l’origine de la prise de décision : qu’est-ce qui a motivé la décision en moi? Quel en est le stimulus ? D’où vient-il ? La deuxième : comment je m’y prends pour la mettre en place ? Est-ce pertinent ? Est-ce ajusté ? Est-ce opportun ?

Prenons l’exemple du recrutement. Est-ce que je recrute « parce qu’il le faut » ? Est-ce que je recrute « parce que j’en ai envie » ? Ou « parce qu’il est important que je commence à déléguer » ? Ou « pour avoir une équipe plus importante que celle de mon associé » ? Ai-je l’intuition qu’il faut recruter ? On voit bien que les questions posées ici viennent de parties différentes activées en nous. Est-ce la partie normative ? Nourricière ? Factuelle ? Rebelle ? Intuitive ? D’où part la racine de ma prise de décision ? La source est-elle saine ? Si je me dis « il faut, tu dois », j’ai de grandes chances de subir ma propre décision. Si je me dis « j’ai envie de », je vais sentir l’énergie positive qui m’anime mais ai-je bien vérifier que la démarche est pertinente ? Si c’est une intuition, suis-je prêt(e) à l’écouter même si les indicateurs ou mes pairs me demandent le contraire ?

Une fois ma décision prise, il y a la manière dont je vais réaliser ma décision qui compte pour que ce soit une démarche positive. Et là encore, cette partie est prépondérante dans la qualification de ma décision : je peux avoir décidé à partir d’une « racine saine » et que ma façon de procéder soit maladroite, pesante, persécutrice, mal ajustée ce qui entamera le résultat final. Par exemple, mon volume de dossiers augmente de façon significative et dans la durée. Il est important que je recrute. Jusqu’ici tout va bien. Je peux recruter intuitivement en recevant des candidats déjà filtrés par un chasseur. Mais, je peux aussi prendre le neveu de mon associé en droit des sociétés, « pour lui faire plaisir », ou « parce qu’il a le pouvoir d’imposer son candidat », etc. Et là, il y a plus de chance qu’in fine, je prenne la mauvaise décision.

Pour qu’une décision soit bonne pour moi, j’ai tout intérêt à être vigilant(e) sur la partie en moi d’où la décision est prise ainsi que sur la manière de l’appliquer et le cas échéant, de corriger le tir.

« Faut-il mieux contrôler ou déléguer ? »

 Avec nos premières responsabilités managériales et nos premiers dossiers, cette question se pose rapidement. A quel moment, avec qui et dans quel domaine sommes-nous appelés à faire nous-mêmes ou, au contraire, à faire faire ? La question se pose et se posera tous les jours de notre vie profesionnelle, à propos de chaque action, chaque dossier.

Certains vous diront qu’il est nécessaire de contrôler toutes les tâches car « le système ou les gens ne sont pas – assez – fiables ». D’autres diront que c’est impossible de tout contrôler et qu’il est indispensable de déléguer.

Bien entendu, la réalité est plus complexe et la vérité, sans doute, ailleurs.

D’abord il y a des profils managériaux : certains aiment très nettement déléguer. Cela les ennuie de surveiller, contrôler, passer derrière leurs équipes. D’autres en sont incapables et sont rassurées à l’idée de tout vérifier.

Les premières prennent le risque de laisser passer « la » grosse erreur ou que la qualité du travail rendu en pâtisse. Les seconds risquent le burn-out, la démobilisation, la démotivation et/ou l’infantilisation des équipes.

Lorsque nous déléguons, nous apprenons à transmettre, à former, à faire confiance. Nous nous enrichissons mutuellement dans une attitude qui permet un accroissement des compétences et renforce la confiance réciproque. Déléguer est un bon moteur de motivation. Et cela nécessite de prendre du temps pour former. De la patience pour enseigner.

Lorsque nous contrôlons, nous rassurons les collaborateurs les plus jeunes, et ceux qui ont le moins confiance en eux. Mais nous renforçons aussi ce sentiment de dévalorisation. Nous prenons aussi le risque d’asphyxier les plus libres, ceux qui ont besoin d’autonomie, de grands espaces. Une même personne peut décupler sa valeur et son impact sur le développement, selon la manière dont il est managé.

Pour déléguer efficacement et contrôler de manière ajustée, il convient de faire un travail en amont et de clarifier les tâches. Cela consiste à établir pour chaque domaine, chaque équipe, et chaque sujet, le potentiel d’action de chacun : où et quand le manager informe son équipe de ses décisions ? Où et quand il la consulte avant d’agir? Où, quand et à quel sujet laisse-t-il son équipe décider et l’en informer ensuite ? Etc.

Lorsque ce cadre est mis en place, chacun connaît son rôle et peut agir efficacement.

L’impact de notre regard sur le business

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Le regard que nous portons sur nous-mêmes et sur les autres a une importance capitale dans la relation commerciale. Cela peut paraître d’une banalité affligeante et pourtant, ce évidence est trop souvent négligée. On aura beau déployer des trésors de compétences et de créativité, ou encore faire rabais, remises, ristournes : l’impact du regarde que nous portons sur notre métier, sur la manière dont nous l’exerçons, le sens qu’on y voit ainsi que la façon de formuler notre offre de services, sont majeures.

Le regard que nous posons sur nous-mêmes

La confiance en moi, le regard que je porte sur ma façon de traiter les dossiers, sur ma capacité à appréhender les besoins de mes clients, à cerner leurs problématiques sont au cœur de ma relation commerciale.

Suis-je au clair avec mes points forts et avec les compétences que j’ai encore à acquérir? Ai-je une estime de moi suffisante? Est-ce que je me fais confiance? Est-ce que je donne une valeur juste à mon travail? Ou est-ce que je me vis comme un imposteur ? Suis-je là où je voudrais être?

Le client est naturellement rassuré par le prestataire qui est bien dans sa peau, qui sait dire de manière ajustée où il est compétent et là où il n’est pas en mesure d’offrir un service de qualité. Le client est rassuré par des informations tarifaires claires et assumées. Le client se sent protégé par le prestataire qui a confiance en lui, qui aime ce qu’il fait. La compétence technique vous l’avez. Le reste n’est qu’artifices et maquillage, voire superflu.

Le regard que nous posons sur l’autre

Le regard que je porte sur l’autre, sur la qualité de notre relation est tout aussi prépondérant. Nous arrivons tous dans nos relations avec des a priori sur la situation, sur le client, son look, la décoration de son bureau, la manière dont il serre ma main, la clarté de son regard et ce, bien avant de parler business. C’est ni bien ni mal, c’est ainsi. Et cela a un impact sur notre relation commerciale. Nous savons maintenant qu’une grande partie de la communication (90%) passe par autre chose que la parole ou les mots. Le ton de ma voix, la disponibilité, mon écoute, ma posture physique en rendez-vous, et bien sûr le regard que je pose sur l’autre au sens propre, autant de points qui sont fondamentaux dans nos relations professionnelles. Si vous ne supportez plus votre client, inutile d’en faire des tonnes en palabres, c’est peine perdue : il le sent, il le voit, il le sait.

Il est donc important d’avoir un regard et un discours positifs sur nous, nos clients et notre relation. Il est nécessaire d’arrêter de râler, de casser, de médire et de critiquer. Ou alors, enchainons sur des propositions ou des solutions. S’il est important qu’il reste critique, gardons un regard bienveillant sur nos partenaires.

C’est l’effet « Bifidus » : ce qui se vit à l’intérieur se voit à l’extérieur. L’essentiel des initiatives commerciales est très souvent porté sur des techniques, des outils, une façon de s’exprimer à l’oral. Ne négligeons pas la base qui concerne notre hygiène de vie (physique, mentale, psychique, éthique) qui parle bien plus fort de ce que nous sommes plutôt que des artifices que nous peinons à mettre en place pour cacher ce qui est encore à travailler et qui est, c’est vrai, le travail de toute une vie.

Ainsi vous pourrez développer votre réseau en toute quiétude et les gens viendront à vous avec plaisir et vous n’aurez aucun problème à les fidéliser.

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« Les 7 façons de mieux communiquer en équipe »

Communiquer efficacement, nous sommes tous d’accord, c’est le travail d’une vie. Pourtant, nous pouvons acquérir dès aujourd’hui quelques bons réflexes. Voici sept pistes pour améliorer notre façon de communiquer de manière accessible.

1 – S’écouter

A la base d’une communication efficace, il y a l’envie. Avons-nous envie de parler à untel ou untelle ? Sommes-nous prêts ? Pourquoi ? Il y a un bon moment pour parler, un kaïros. Est-il arrivé ? Il n’existe pas de communication efficace entre deux portes. Ni au moment où nous sommes en colère. Suis-je dans ce temps ? Suis-je préparé(e)? Paradoxalement, pour écouter et dialoguer, commençons par nous écouter.

2 – Accepter de reporter la discussion à plus tard

Si nous ne nous sentons pas préparés, si nous sentons que l’autre n’est pas disponible, si nous nous sentons trop tendus, stressés, ou sous pression : acceptons de remettre la discussion à plus tard, tout en nous fixant une date limite pour éviter un comportement qui s’apparenterait à de la fuite en avant.

3 – Réaliser que nous ne parlons pas toujours la même langue

Un modèle américain très connu, utilisé pour travailler sur la communication, fait l’hypothèse que nous avons plusieurs façons de percevoir notre environnement ainsi que les situations qui se présentent à nous. Si nous parlons tous la même langue, il se peut que certains perçoivent le monde par la pensée (méthodique ou opinion), d’autres par leurs émotions, d’autres encore par l’action, la réaction ou l’action projetée. Celui qui parle de « faire » à une personne qui pense « stratégie » ou « méthode » aura plus de difficulté à communiquer avec lui sur la durée. Celle qui parle « méthode et classement » à celle qui privilégie la relation au résultat, qui ressent avant quoique ce soit, va lui paraître froide et insensible, ce qui pourra provoquer des tensions. Celui qui pense à « s’amuser constamment » même en faisant un travail sérieux aura peut être des difficultés de communication avec celui qui pense que « cela ne se fait pas de travailler en jouant ». Etc.

4 – Vouloir que cela se passe bien

Sommes-nous sincèrement toujours disposés à ce que la discussion se passe bien ? N’avons-nous pas surtout envie de faire passer notre idée plutôt que réellement dialoguer ? Nous désirons « émettre » mais voulons-nous vraiment nous assurer que le message ait bien été reçu ?

5 – Communiquer sur la manière dont on communique

Il est très utile de prendre le temps, à froid, de parler de la manière dont on s’y prend pour se parler. C’est une excellente pratique. Parler du rythme (trop lent, trop rapide), le ton (certaines voix nous horripilent), la manière… Le « comment communiquons-nous ? » est essentiel.

6 – Prendre le temps d’écouter vraiment

Nous le faisons extrêmement rarement et le plus souvent, mal écouter est un angle mort. Nous sommes persuadés que nous écoutons mais en réalité ce n’est pas le cas. Nous n’écoutons pas vraiment l’autre. Un silence ne suffit pas à être dans l’écoute. Ecouter vraiment c’est accepter de laisser tomber son point de vue pour un instant, se mettre à la place de l’autre, reformuler, et vérifier que nous avons bien « entendu ».

7 – Etre ferme et bienveillant

S’affirmer sans être rigide, être bienveillant sans se laisser marcher sur les pieds. Une phrase que nous ne terminons pas, un regard qui part dans les airs au lieu d’être bien présent dans les yeux des autres, sont autant de freins à une bonne communication. Adopter un ton ni trop bas, ni trop fort, être au calme intérieurement en ayant suffisamment préparé la réunion, permet de faire passer ses idées en douceur mais de se positionner également.

« Des pratiques simples et efficaces pour reprendre sur de bonnes bases »

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Parmi les outils et les concepts que je trouve accessibles et rapidement opérationnels, j’ai découvert les « leçons de sagesse du guerrier Massaï » (Psychologies – Février 2014). L’article est basé sur les travaux de Xavier Péron, enseignant-chercheur en anthropologie politique et expert des peuples premiers. Voyons comment en utiliser, aujourd’hui, cinq d’entre elles dans notre sphère professionnelle.

1 – Accepter la dualité

Coexistent parfois en nous des sentiments contraires qui, pour autant, ne sont pas antagonistes : je peux vivre un élan altruiste et au même moment, des désirs égoïstes. Je peux vouloir aider un collaborateur dans la panade et également vouloir privilégier mon travail facturable. Je peux être très courageux tout en ayant peur. Pour les Massaï, le meilleur moyen de moins souffrir est d’accueillir ce conflit interne et d’accepter cette dualité. Ils encouragent la bienveillance (en ne jugeant pas) et la patience. Voir la réalité telle qu’elle est. Quel est le côté sombre de la qualité que je me reconnais ? Si je prends la générosité par exemple : ne suis-je pas, en réalité, en attente de réciprocité ? Réciprocité qui reste une source de désaccords quand la générosité est à sens unique… Lorsque nous observons cette dualité chez l’autre et/ou chez nous, essayons d’avoir un regard nuancé et indulgent et des actes alignés avec nos paroles.

2 – Etre dans la joie

Ce que je trouve de très inspirant chez eux, c’est qu’ils considèrent que la joie n’est pas une finalité mais un point de départ. Ils commencent par remercier et cette gratitude génère une forme de joie, qui engendre ou renforce le sentiment de gratitude… Gratitude d’être en vie, d’avoir une maison, une famille, des amis, un travail… Gratitude de pouvoir partager les épreuves comme les succès. Partager, se réjouir ensemble, mettre en lumière ce qui va bien, faire preuve d’humour entretiennent la joie. Combien d’entre nous fêtent les réussites des uns et des autres ? Oui, il y a bien les diners de closing. Mais vraiment partager son succès, le fêter ensemble, dire pourquoi nous pensons que nous avons gagné et partager les bonnes pratiques : le faisons-nous ? Gratitude, partage et… Reconnaissance. Il est important de reconnaître les cadeaux que nous recevons et que nous ne voyons pas toujours. La porte retenue, le sourire adressé, le soutien dans un dossier, le coup de pouce pour décrocher un contrat, le déjeuner offert… Je donne en retour, en conscience, du temps, de la reconnaissance, des astuces qui embellissent le quotidien des affaires.

3 – Accueillir la « souffrance-don »

Les Massaïs véhiculeraient cette croyance : la souffrance est une opportunité unique de s’éveiller. Leur proposition consiste à travailler sur soi pour transformer, faire évoluer les situations difficiles vers des opportunités de grandir, tel un « alchimiste qui transformerait le plomb en or ». Pour cela, ils proposent d’interroger l’épreuve : que veut-elle me dire ? Que dit-elle de moi ? Que m’apprend-elle sur ma personnalité ? Sur celle des personnes concernées ? En quoi suis-je co-responsable? Dois-je agir ? A quel endroit ? A quel moment ? Ainsi nous faisons de l’épreuve vécue une opportunité pour ressortir plus forts, plus aguerris.

4 – Devenir un planteur

Les Massaïs préfèrent la posture du planteur au celle du constructeur. Ce dernier trouve son succès, sa joie, dans la réalisation de l’objectif : la construction. Le planteur, quant à lui, plante, arrose, soigne, protège, et accepte de faire avec une nature qu’il ne maîtrise pas. Il sait qu’il ne peut pas tout contrôler. Il est essentiellement dans le présent, constamment en éveil. Il est obligé de faire confiance et de s’adapter à ce qui se passe. Ce que d’autres appellent « l’intelligence de situation ». Les hauts et les bas, les jours avec et les jours sans, les motivations et les passages à vide, les imprévus… Il fait avec ce qu’il a et pas ce qu’il aurait aimé avoir ou aimerait avoir.

5 – Rechercher le bon ordre

C’est l’effet « Bifidus » dont parle la publicité : « ce qui se vit à l’intérieur, se voit à l’extérieur ». Les Massaïs parlent de « regard clair » pour qualifier cet alignement. Ils évoquent également une démarche alerte qui résulte d’une légèreté, d’une sécurité intérieure due à la certitude d’être sur le bon chemin. Etre à l’écoute de ce que nous vivons au moment de prendre ou vivre une décision : troubles du sommeil ou alimentaires, addictions, tiraillements, conflits, agitation… Ces manifestations nous éloignent de notre centre. Mais si, au contraire, nous prenons une décision juste, nous vivrons alors des émotions « tempérées », comme l’appréhension ou l’excitation avant de vivre le calme et la paix intérieure.

Il me semble intéressant de faire un travail d’introspection – même court –  autour de ces points plein de bon sens, pour voir où nous en sommes aujourd’hui et prendre de bonnes décisions pour attaquer cette rentrée avec vivacité et ressources !

« Comment mettre à profit son été ? »

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Il est important de ne pas passer à côté des bénéfices qu’apportent juillet et août, et ce même si vous ne prendrez des vacances qu’en septembre. Nos enfants (ou ceux de nos collègues, de nos clients) sont en vacances, les grandes villes se vident, le rythme fou ralentit, les parlementaires et le gouvernement font une pause… Profitons-en !

En profiter, mais en profiter pour quoi ?

1 – Pour nous recharger à la lumière naturelle

Nous avons tous besoin de lumière. C’est bon pour le moral. Ne manquons pas une occasion de sortir marcher, de prendre un verre en terrasse, de pratiquer un sport en plein air. Rechargeons-nous ! A chacun notre voie !

2 – Pour cultivier le lien relationnel en équipe et avec nos clients

Même si vous êtes seul(e) à rester au bureau et que vous avez le travail de trois personnes, le rythme ralentit : moins de coups de téléphone qui nous interrompent dans notre travail de fond, moins de sollicitations externes, moins de personnes présentes donc moins de demandes, etc. C’est donc un bon moment pour faire ce que le rythme habituel ne nous laisse pas le temps de faire : ranger ; aller plus lentement, plus au fond des choses ; cultivons vos relations professionnelles à l’intérieur et à l’extérieur du bureau… Soyons globalement plus à l’écoute.

3 – Pour dormir

La tentation, la pente naturelle estivale est de sortir plus souvent et plus tard. Pensons à prendre au moins une soirée sans sortie pour faire une bonne grosse nuit. Beaucoup d’entre nous ne dormons pas assez et pourtant nous savons à quel point le sommeil répare et nous donne l’occasion de voir de façon beaucoup plus claire les différentes situations qui se présentent à nous.

3 – Pour lire

C’est également un bon moment pour nous ressourcer dans une lecture stimulante : un polar, un best-seller, des nouvelles, un classique, une biographie, un récit historique, un livre de science fiction… Ce que le reste de l’année nous avons plus de mal à faire. (Propositions de lectures sur la page Bibliographies)

4 – Pour reprendre une hygiène alimentaire plus saine

Salades, poissons, crudités… Allégeons nos repas ! Nous déjeunons rapidement et peut-être encore trop souvent d’un sandwich ou d’un bagel sur le coin du bureau. Prenons le temps de nous asseoir, retrouvons le temps lent du repas, le plaisir des saveurs.

5 – Pour marcher

La marche est accessible à la majorité d’entre nous. Marchons 30 à 45 minutes par jour. Sans Smartphone ! Que nous soyons en vacances ou pas.

6 – Pour se recharger sur le plan artistique

C’est l’occasion de prendre le temps de faire une ou deux expositions. D’aller voir une pièce de théâtre, un concert, un cinéma, une visite guidée… Voici quelques propositions : la Maison Européenne de la Photographie (Métro Saint Paul) ; La Fondation Cartier (Métro Denfert-Rochereau) ; La Galerie Xippas (108 rue Vieille du Temple – 75003) ; Jeu de Paume (métro Concorde) ; L’expo Gaultier au Grand Palais ; le Palais de Tokyo (75016) …

Ne passons pas à côté de notre été qui est une merveilleuse occasion de recharger nos batteries, de ralentir notre rythme, ranger, trier, jeter, terminer, nous reconnecter aux autres, nous offrir des pauses ressourçantes dont nous avons besoin pour aborder la rentrée avec dynamisme !

« Un leader efficace doit-il être nécessairement tyrannique ? »

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Le leadership : voilà un mot qui revient un peu partout depuis quelques mois. Dans les formations, les conversations, les questions des dirigeants, dans l’entreprise, les cabinets, les études, dans la Presse… Partout.

Chaque professionnel a potentiellement trois postures en lui plus ou moins développées : celle de l’expert, celle du manager et celle du leader. Au cours de notre vie professionnelle, nous musclons plus ou moins l’une ou l’autre, en fonction de nos personnalités, nos inclinations, notre âge, notre expérience, le milieu dans lequel nous évoluons, ce que nous demande l’entreprise ou la Société, et notre charisme.

Ce dont il est question ici concerne notre leadership : notre capacité à inspirer, à guider, à influencer nos équipes, nos followers peut-être, nos clients… Que devons-nous faire ? Qui devons-nous être pour être influents et efficaces ? Faut-il inspirer de la crainte ? Imposer de la distance ? Sembler intouchables, invincibles ? Ou devons-nous être davantage compatissants, chaleureux, et encourageants ? Laquelle des deux attitudes révèle notre haut potentiel de leader ? Faut-il alterner ?

Pour trouver une réponse qui vous convienne, il n’y a qu’à regarder qui vous suivez volontiers ! Regardez qui vous inspire ! Qui est votre héros dans la vraie vie ? Ou dans la fiction ? En qui avez-vous confiance ? Regardez qui vous avez comme modèle, comme repère et la réponse viendra très vite.

Parmi les qualités les plus reconnues en matière de leadership, nous retrouvons : la créativité, la curiosité, l’intuition, la capacité à déléguer, à communiquer, l’authenticité, l’empathie, l’honnêteté, l’humilité, l’écoute active, à inspirer, à donner à chacun de l’importance. Mais également la capacité à apprendre de ses échecs, la générosité, le sens de l’humour, une attitude positive et encourageante envers chacun, une capacité à se ressourcer, à s’isoler, à agir avec audace sans mettre en péril la structure.

Le leader est également un visionnaire qui met son pouvoir au service d’un objectif, d’une cause en s’aidant des ressources techniques et humaines dont elle dispose. Ce n’est pas quelqu’un qui exerce son pouvoir sur les hommes et les femmes qu’il ou elle dirige à son propre profit.

« Pourquoi tout le monde veut être leader aujourd’hui et non pas manager ? »

Le leadership demande des dons – dont certains sont innés – des talents quand le management demande aussi de la compétence et beaucoup de travail.

Le leader fait rêver. Il/elle emmène son public, ses employés, son équipe, son auditoire, ses clients vers un avenir haletant, vivant, excitant, perçu comme meilleur !

Paradoxalement un bon leader peut aussi être un manager épouvantable. C’est exceptionnel de voir une même personne développer de manière ajustée les trois enveloppes. Ces personnes-là ont fait un gros travail sur eux-mêmes. Ils sont curieux des autres. Ils aiment les autres. « Heureux l’élève qui dépasse le maître ». Encore plus heureux le maître qui est dépassé.

Oui, il est vrai que certains – dont le profil ne correspond pas à cette description – ont réalisé des choses importantes, parfois impressionnantes. Mais à quel prix ?

Le super leader est la personne qui guide, inspire et conduit sans que le coût – humain – soit trop onéreux pour lui-même et pour les autres. Son savoir-faire et son savoir-être ont enrichi son entourage.

On reconnaît un bon leader à ses résultats, à ses fruits.

 

 «  Comment réussir avec les autres ? « 

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Pas toujours facile de travailler en équipe ou d’en manager une !

Pourtant, travailler ensemble nous emmène toujours plus loin que lorsque nous agissons seuls. Qui osera dire « j’ai réussi tout(e) seul(e) » ? Plutôt qu’un manque de volonté, les équipes souffrent plutôt d’un manque de compétences dans ce domaine. En effet, il s’agit là d’un exercice trop rarement enseigné et souvent maladroitement pratiqué. Alors comment faire un peu mieux ? Voici quelques propositions collectées ou vécues à partager.

#1 – Nettoyer ses lunettes

La première chose consiste à commencer par… soi. Se former, être à l’écoute de soi, des autres, se faire du bien, regarder ce qu’il y a à améliorer dans notre façon d’interagir avec les autres, être au clair avec notre fonctionnement, nos besoins, nos objectifs, notre vision, etc. Ne négligeons pas de nous maintenir en forme : bien dormir, manger sainement, se faire aider, demander plus de ressources le cas échéant, etc.

#2 – Encourager et valoriser

Ne pas hésiter à avoir en tête de toujours donner une (ou plusieurs) parole d’encouragement authentique lors de nos échanges avec notre interlocuteur. Nous avons tous besoin de reconnaissance (même si selon les uns et les autres, elle est différemment située). Reconnaître et encourager est tellement rare, que ce type de paroles a un impact très positif sur l’équipe. Est-ce que je le fais bien avec tous et non pas qu’avec certains ? Est-ce que je cherche à bien identifier systématiquement les points forts de chacun ? Est-ce que je pense à leur dire quel est selon moi leur domaine d’excellence ?

#3 – Etre attentif

Il nous est nécessaire de prendre le temps d’apporter de l’attention à chaque membre de l’équipe : que sait-il/elle faire de bien ? A-t-il/elle besoin de soutien ? Suis-je le premier/la première à donner un coup de main ? Ou est-ce que je passe surtout mon temps à voir ce que cela va me rapporter ? Ai-je repéré que tel et telle ont un souci de communication ? Etc.

#4 – Montrer aux autres que nous avons besoin d’eux.

Les leaders ont nécessairement besoin des autres. Ils mettent l’autre au cœur de la relation, au cœur du business, de l’action. Ils ne les tiennent pas à distance. Le leader a besoin de relais, d’experts ici et là. Et là aussi.

#5 – Etre créatif !

Pour réussir avec les autres, il est bon d’exercer sa créativité ! Sortons des sentiers battus ! Faisons émerger des idées novatrices dont les gens se souviendront ! Pour cela, pensez à solliciter vos collaborateurs. Comment t’y prendrais-tu pour ? Et toi quelle est ton opinion ? Est-il possible de créer un montage innovant ? Tout en gardant la décision sur le choix final.

#6 – Etre confiants et positifs

Accordez plus facilement des crédits aux autres plutôt que d’offrir de la suspicion. Partir du principe que les gens sont bons n’est pas dans toutes les cultures.

#7 – Ecouter mais écouter vraiment

Ecouter les personnes qui viennent vous parler. Ne cherchez pas toujours à résoudre mais assurez vous d’être au moins une ressource. Déplacer-vous et interrogez vos équipes. Commencer par comprendre plutôt que de chercher d’abord à être compris.

#8 – Donner envie et transmettre la vision

Le point central reste de donner envie aux gens de travailler ensemble. Les impliquer, leur donner de quoi être meilleur, faire mieux, pousser les limites, croire en eux, transmettre de la vision, responsabiliser et partager les succès.

«  Sky ! My limits ! »

En partenariat avec la Lettre des Juristes d’Affaires  OUTILS-LJA petit format

Dois-je en avoir? Et pourquoi les poser ?

La question des limites revient souvent dans les problématiques des clients avec le plus souvent des lacunes et par conséquent des sources de complications avérées.

 Quelles limites ?

– La limite qui parle de contraintes posées par l’entreprise, le cabinet, le marché. Il peut s’agir de contraintes de temps, de disponibilité, d’honoraires ou de facturation.

– La limite qui parle de notre compétence, notre légitimité, notre potentiel. Celle du confrère, d’un client, du N+1, du Comex, des actionnaires.

– La limite qui enferme et celle qui cadre, qui clarifie. Qui fait quoi pour quand ? Qui est responsable de la relation avec ce client ? Comment se répartit la facturation entre associés ?

– La limite qui protège et que je pose face à l’autre, qui m’envahit ; celle que je me fixe pour ne pas empiéter sur l’espace vital des autres, pour rester dans les limites de ma mission. Ni plus, ni moins.

– La limite qui s’installe entre le N et le N-1. Les associés Equity et les autres. Les associés et les collaborateurs. Les directeurs qui sont membres du Comex et les autres. La limite qui sépare, qui caste.

– La limite montre un seuil de ce qui est acceptable et inacceptable. On se parle avec respect. On ose dire que telle situation n’est pas possible. Ou que telle autre est envisageable.

– La limite qui se fixe comme un objectif. Lors des entretiens annuels d’évaluation par exemple : la limite fixée par le manager et celle acceptée par le managé.

Les limites des limites

– La limite apporte beaucoup d’avantages quand elle est ajustée, pertinente, fixée, annoncée, publique, partagée et communiquée. Ce sont les contours de la lettre de mission ou de la fiche de poste et les règles de fonctionnement de l’équipe, par exemple. Quand elle nous incite à dire « non je ne peux/veux pas faire ceci » ou, a contrario, quand elle nous permet de dire « oui, je suis expert dans ce domaine et voilà combien ça coûte ». Cette limite me dit jusqu’où je peux travailler sans mettre ma santé en danger.

– La limite devient contraignante lorsqu’elle est le symptôme de la peur que j’ai d’envisager telle chose ou une autre. Mais aussi quand cette limite me freine, et qu’elle ne m’autorise pas à exploiter tel don, telle compétence, quand elle dit le pouvoir que l’autre exerce sur moi ou encore quand elle parle de ce que nous nous infligeons quand nous pensons que nous ne sommes pas dignes de ceci ou capables de cela.

Alors, que faire de mes limites ?

Tout d’abord, les connaître, les reconnaître, chez soi et chez les autres. Les poser le plus tôt possible et peut être les questionner régulièrement. Et les faire évoluer, les assumer, les montrer et ne plus en être gêné mais, au contraire, s’appuyer sur le potentiel qu’elles permettent de canaliser. Voilà tous les bénéfices que l’on peut retirer des limites.

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« Modestie et humilité »

En partenariat avec la Lettre des Juristes d’Affaires  OUTILS-LJA petit format

Ces deux notions peuvent être aussi bien des accélérateurs comme des freins à la performance individuelle et/ou collective.

Des freins quand la modestie nous empêche de nous exprimer sur, ou à partir de, nos points forts. Quand le manque d’humilité nous empêche de reconnaître nos fragilités, nos faiblesses et nos manquements. Quand la modestie nous faire perdre du temps et brouille les pistes : « qui a telle compétence dans cette équipe? Personne? » Nous allons aller la chercher à l’extérieure alors qu’elle est sans doute à portée de main. Un frein quand le manque d’humilité génère des conflits, divise, ou blesse. La modestie exprime  notre manque de confiance, notre façon de nous dévaloriser, sans doute par… manque d’humilité !

Nos structures en souffrent. Les managers ont besoin de déceler les compétences dans leurs équipes. Ces dernières ont besoin de savoir sur qui ils peuvent s’appuyer « au dessus ». Quant aux « grandes gueules », elles sont efficaces pour lancer des projets, créer des entreprises, commercialiser… Mais elles sont aussi paradoxalement parfois nocives, du haut de leur arrogance, quand elles empêchent les autres talents de s’annoncer, s’épanouir et prendre leur place. Il arrive que, ne laissant peu de place aux autres, la « grande gueule » finisse par dire à qui veut l’entendre « heureusement qu’elle est là », qu’elle doit assurer et contrôler à tous les niveaux parce que les autres « c’est pas vraiment çà ! ». Et les autres justement : ils sont aussi co-responsables de la situation. Se cachant derrière une forme de modestie justement.

Laissons tomber la modestie ! Ayons le courage d’annoncer nos dons, nos talents, nos points forts sans minimiser nos compétences. Mettons-les au service des autres. «Je n’ai jamais été un grand expert en ceci mais en revanche, cela oui, je sais le présenter au client !»

Ayons le courage de dire « Dans ce domaine, même avec l’expérience que j’ai, j’ai encore à apprendre de toi, des autres. » Ou encore « désolé(e), je t’ai mal parlé en réunion. J’ai été injuste. »

La bonne gestion des deux génère de la croissance et contribue à rendre l’équipe performante.

Le cabinet, l’entreprise, l’équipe ont besoin de talents avérés et non pas cachés ! Le bon manager, le vrai leader est justement celui qui saura dire « je suis bon à cela et à cela » et nous  avons besoin de quelqu’un qui soit bon à « cela ». Il va faire appel à « Jean » pour gérer ceci, à « Véronique » pour cela, à « Pierre » pour ci et  à « Aude » pour ça. Là où il ne peut pas être, là où il sait qu’il est moins bon.

Dans la littérature professionnelle américaine, on peut y lire que les membres exécutifs des entreprises performantes (inscrites au NASDAQ) passent 80% de leur temps à rechercher les talents à l’extérieur et à l’intérieur de l’entreprise, puis autant de temps à les mettre à la bonne place.

Osons montrer complètement nos points forts, mettons les au service de notre société et laissons nous aider ou enseigner là où nous avons encore des progrès à faire. Il y a de la place pour tout le monde.

 « Suis-je toujours co-responsable ? »

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La co-responsabilité est une notion qui nourrit bien souvent de vives discussions dans les groupes de travail. L’expérience montre qu’il y a, grosso modo, quatre types de réactions quand cette question est abordée dans la gestion des problématiques :

1 – « Jamais entendu parlé »

Il se peut très bien qu’une personne de l’équipe n’ait jamais entendu parler de cette notion au moment où nous fixons les règles de fonctionnement du groupe (même si elle en comprend très bien le sens). Dans ce cas, la démarche est intéressante car elle permet à cette personne de prendre conscience de ce partage et de ce que cela implique.

2 – « Ah mais non ! Je ne me sens pas du tout responsable de cette situation ! »

Ici la personne sous-entend : soit qu’elle subit en « victime », soit que ce n’est pas « de sa faute » et déporte sa responsabilité sur une ou plusieurs autres personnes. Ici, il est utile voire indispensable de ne pas se mettre à travailler avant de se mettre d’accord sur la réalité que revêt la notion elle-même.

3 – « Je suis seul(e) responsable de mes actes ! »

Ici la personne manifeste son sens aigu de la responsabilité. Ce qu’elle dit est vrai et au même moment, elle rejette, refuse ou ignore que l’autre à sa part de responsabilité dans ce qui se joue ou s’est joué. C’est important qu’elle comprenne qu’elle ne peut pas porter à 100% ce qui se passe. Le risque est de se positionner en sauveteur (en infantilisant le reste de l’équipe) ou en persécuteur (cf la fiche sur le Triangle de Karpman).

4 – « Absolument »

Les gens répondent parfois de cette manière, pour manifester leur compréhension de la notion plus que ce qu’elle invite à vivre dans les réalités opérationnelles. Il est ici essentiel de partager sa représentation de la notion même de coresponsabilité pour nous assurer que nous parlons bien de la même chose.

A quoi ça sert de se sentir co-responsable ?

Une prise de conscience
La coresponsabilité permet de prendre conscience du partage de responsabilité de ce qui se passe pour moi dans mon milieu professionnel, le développement de ma pratique, la gestion de cette réunion, la naissance de conflits larvés, etc.

Un passage de la compétition à la collaboration
Elle invite à davantage co-élaborer, co-construire, co-produire, aller ensemble vers un but commun plutôt qu’au contrôle et à la compétition.

Un état d’esprit qui change tout
La collaboration s’envisage alors non seulement dans la responsabilité commune de la qualité du résultat mais aussi dans une meilleure atmosphère de travail. Chacun prend conscience de l’impact de son humeur sur la qualité de l’ambiance de travail et l’entretien d’une saine émulation.

Elle ne se décrète pas, elle se met en place
Pour que cette co-responsabilité soit effective, il est nécessaire de mettre en place quelques règles simples et acceptées de tous. Plus la répartition des rôles est claire, moins les gens peuvent se décharger de leurs responsabilités.

Communiquer, communiquer et communiquer encore
Elle demande de se parler régulièrement. De partager sa représentation du projet. De dire ses valeurs, d’expliciter ses enjeux. De dire ses craintes, ses insatisfactions, son agacement, etc. Tout ceci pour que les autres puissent agir en conséquence.

Une pierre fondatrice importante
Elle est une des pierres fondatrices d’un travail efficace. Il est bon aussi de la définir, la faire vivre ensemble car elle met naturellement les protagonistes dans une posture active et constructive plutôt que consumériste et négativement rebelle.

« Je procrastine. C’est grave ? »   

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Parmi les sujets encore tabous et souvent « évités », il y a celui de la procrastination. Pourtant, lequel d’entre nous n’a pas reporté une décision ou une tâche au lendemain – voire « à plus tard » ? Lequel d’entre nous, là, aujourd’hui, n’a pas quelque part dans sa tête une chose qu’il doit faire ou dire depuis des mois ? Nous sommes tous concernés!

Est-ce que c’est grave ?

Cela dépend de la nature des tâches ou des décisions bien entendu, mais aussi de l’ampleur du phénomène de procrastination dans notre vie. Il y a les actions à mener au bureau qui fermentent depuis des semaines, là, au bas de la pile : elles concernent en général la vie du cabinet et moins les dossiers. Cependant, elles restent importantes; il y a les événements que nous devons mettre en œuvre et qui ont une importance relative pour nous, ou dont nous sous-estimons l’importance ; il y a aussi les moments de repos, de loisirs, de ressourcement sans cesse reportés ; les rendez-vous médicaux qu’on ne prend pas ; et les rendez-vous familiaux qu’on passe à la trappe, comme honorer la promesse faite à un de ses enfants d’aller le voir répéter sa pièce ou s’entraîner au foot ; etc.

Pourquoi procrastinons-nous ?

Parmi les différentes raisons, on trouve :

o   la peur : de rater ou au contraire de réussir, la peur de l’avenir impacté par la mise en place de l’action. La peur du vide/de l’ennui : quand j’aurai fait cela qu’est-ce qu’il me restera ?

o   le souci de la perfection : comme je ne pourrai pas faire parfaitement cette tâche, j’attends d’avoir plus de temps (qui ne vient pas) ;

o   l’absence du sens des priorités : je privilégie mon travail par rapport à ma santé ;

o   le manque d’organisation ;

o   l’inertie, le sentiment d’apathie : tout est plus difficile ;

o   le manque de confiance en soi ; et

o   le manque de perception de la satisfaction immédiate.

Parfois nous cumulons les raisons.

Procrastiner ne veut pas dire que nous ne faisons rien. Au contraire, parfois nous croulons sous les « to do lists », celles de la sphère professionnelle et celles de la sphère privée. Mais ces tâches à réaliser viennent le plus souvent toucher à des problématiques chez nous dont nous sommes plus ou moins conscients.

Et maintenant on fait quoi ?

Voici une méthode que je vous propose pour sortir de cet état :

1 – Écrire chaque jour sur son agenda les trois tâches les plus importantes/urgentes à réaliser (trois maximum !) ;

2 – Faire ce que vous avez à faire le plus tôt possible dans la journée. Dès que vous le pouvez (mettre des alarmes sur votre smartphone éventuellement pour vous aider) ;

3 – S’il en reste (!), sur les trois taches, les faire dès que votre emploi du temps le permet ;

4 – Vous récompenser immédiatement et pendant quelques minutes après chaque action par quelque chose qui vous fait du bien ;

5 – Et si vous persistez dans votre procrastination : commencer par ne pas culpabiliser (culpabiliser nous empêche de nous responsabiliser) et vous pardonner à vous-même ; puis encouragez-vous ; et enfin faites dans l’heure ou dans la journée une chose pour quelqu’un ;

6 – Puis quand vous avez agi : faites-le savoir ! Pas pour vous vanter mais pour ancrer les bonnes choses que génère l’action chez vous. Envoyez un sms à votre conjoint pour partager votre joie ! Passez la tête dans le bureau de votre associé ; offrez (vous) des fleurs, un café… Bref, célébrez !

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 « Inégaux devant le développement commercial de notre pratique »

Bien souvent nous avons un modèle en tête du profil de ceux qui ont la fibre «commerciale» : ce ceux qui sont à l’aise à l’oral, qui vont facilement vers les clients lors des cocktails, ceux qui sortent du cabinet, appartiennent à des associations, à des réseaux, parlent aux journalistes, ont des carnets d’adresses bien fournis, etc.

Et nous considérons à tort ou à raison, qu’il y a un profil « vendeur ».

Et puis il y a les autres, ceux qui traitent les dossiers, les experts et qui naturellement s’exposent moins. Or, il existe mille façons de développer sa pratique et celle qui fonctionne est celle qui nous ressemble, car in fine, c’est bien l’homme ou la femme (expert(e), certes) que le client achète. Ne « vendez » pas une autre personne que celle que vous êtes, vous aboutiriez à une « erreur de casting », à une relation commerciale pénible et probablement peu pérenne. Quel(le) développeur(se) êtes-vous naturellement ? Pour cela, je vous propose un exercice d’introspection qui vous permettra d’établir, dans les grandes lignes, comment vous développez votre clientèle et comment vous pouvez aller un peu plus loin.

1 – Savoir faire ou faire savoir?

a) Etes-vous plutôt naturellement tourné(e) vers la tâche (traitement des dossiers), ou
b) Avez-vous plutôt tendance à vous engager d’abord dans la relation commerciale ?

2 – Comment fonctionnez-vous?

a) Votre stratégie commerciale est-elle principalement basée sur une réflexion interne? ou
b) Est-ce que vous avez plutôt tendance à naturellement à saisir les opportunités qui se présentent à vous (saisies au vol)?

3 – Où va votre préférence ?

a) Vous préférez développer seul(e), ou
b) avec une autre personne que vous avez choisie, ou
c) est-ce que ce que vous aimez, c’est développer et traiter en équipe, mais toujours la même, ou enfin
d) est-ce que ce qui vous plait c’est de développer indifféremment avec une équipe ou une autre pourvu que ça bouge

4 – Etes-vous plutôt ….

a) du genre à prendre l’initiative et aller vers le client ? ou

b) à répondre aux sollicitations de vos associés ou de vos clients potentiels ?

Nous avons tous une façon naturelle de développer notre activité
qui est le mix de ces composantes.

Faites la vôtre!

=> dans les quatre parties proposées, cochez la réponse qui vous ressemble le plus et écrivez votre texte.

Par exemple :

« Je suis un(e) expert(e), orienté(e) plutôt sur le savoir-faire que le « faire savoir » (1) ; ma stratégie commerciale est essentiellement construite sur la base d’une réflexion interne (2) ; je développe généralement dans mon coin, tout seul (3) ; et en général je prends l’initiative de la relation (4) : c’est moi qui contacte mes clients potentiels mais je saisis peu les opportunités qui se présentent à moi. »

a) Faites une liste des points forts de cette stratégie.

b) Faites un état des lieux des opportunités à côté desquelles vous passez.

c) Demandez-vous comment vous pourriez faire un peu différemment, tout en vous respectant, mais en vous donnant la possibilité d’augmenter vos potentialités ?

Par exemple, si j’ai l’habitude de travailler seul(e), je peux expérimenter de me rapprocher d’une équipe ou d’autres associés autour d’un projet de développement de pratique. Si j’ai l’habitude d’élaborer ma stratégie, je peux être plus attentif(ve) aux opportunités qui se présentent et que je ne saisis pas généralement. Etc.

L’essentiel dans le développement commercial est de rester authentique :
Partir de ce que nous faisons le mieux,
en ayant conscience qu’il y a d’autres polarités vers lesquelles je peux tendre
petit à petit
pour déployer mon action commerciale
en restant la personne que je suis.


« Va lentement, tu es pressé(e) »  OUTILS-LJA petit format

Une approche de la question au travers nos besoins et notre fonctionnement

Nous n’avons pas tous besoin des mêmes choses pour prendre une décision. Certains ont besoin d’informations, de structure : qui fait quoi pour quand ; d’autres ont besoin de consulter leur entourage (experts, amis, confrères, etc.) ; d’autres encore ont besoin de temps pour se projeter, visualiser, envisager… Certains font plus vite que d’autres des connections, des rapprochements. Celui-ci a plus d’expérience : il se décidera plus vite sur la question que le jeune associé qui découvre. Celui-là est plus à l’aise dans l’action et ne s’attarde pas sur les détails. Un autre préfère attendre que les autres se prononcent pour décider. Etc. Les équipes forment un patchwork de personnalités, d’expériences, d’âges, de genres, de cultures, ce qui, le plus souvent, est constitutif de richesses et parfois, il faut bien avouer que le processus de décision s’en trouve ralenti.

Retrouver du sens pour gérer la frustration

Mais que se passerait-il si cet associé continuait à prendre des décisions qui ne le concernent pas uniquement sans consulter ses confrères ? Il finirait sans doute par se mettre ses associés à dos. Les options sont claires : à partir du moment où j’accepte que mon associé fonctionne différemment (il n’y a pas de meilleur fonctionnement qu’un autre), alors soit je fais cavalier seul (et je risque de finir seul), soit je gère ma frustration en donnant un peu de hauteur ou de profondeur à l’événement : ça mettra un peu plus de temps mais on prendra cette voie ensemble ou pas.

Eviter de porter un jugement de valeurs sur le rythme

Certains d’entre nous ont tendance à valoriser un rythme plutôt qu’un autre et ainsi, à élaborer des croyances : « les gens rapides sont efficaces » ; « les gens lents sont moins brillants ». Ou « les gens rapides ne sont pas rigoureux » ; « les gens lents sont sages ».

Ne pas se laisser imposer le temps

Certaines personnes trouvent toujours plein de « bonnes » raisons pour imposer le temps aux autres ou se le laissent imposer : « tu comprends, c’est le marché qui veut ça» ; « si tu ne te décides pas dans l’heure, l’affaire va me/nous passer sous le nez ». Quel est notre problème avec le silence et les pauses dans les conversations ? Avec la lenteur?

Accepter de varier les rythmes en les adaptant aux situations

Ne pourrions-nous pas opter pour une variation de rythme ? Puis-je décider que dans certaines situations, je suis plus rapide parce qu’il est inutile de faire le tour du quartier avant de se décider (et dans certains cas, c’est possible) ? Et dans d’autres, j’accepte d’aller lentement, surtout si je suis pressé(e), car je risque de perdre encore plus de temps à tout refaire parce que la vitesse m’a amené à sous-estimer tel ou tel point.

A nous de choisir !


  « Gains et pertes : les inséparables » OUTILS-LJA petit format

« Je vis une période difficile. Je vieillis, j’ai moins la niaque. La pression des clients ne cesse de croître… Côté perso, mes enfants grandissent : le week-end et les rares moments où je peux les voir dans la semaine, ils vont et viennent comme des courants d’air… Ma mère est malade et me reconnaît à peine… Au cabinet, les collaborateurs sont beaucoup plus exigeants. C’est simple, ils ne sont jamais contents… Bref, en ce moment, j’ai du mal à voir un bout de ciel bleu et à me motiver pour aller travailler. Parfois je me dis, qu’ai-je à gagner à continuer ? » 

Nous sommes depuis notre plus jeune âge confrontés à des pertes de façon plus ou moins consciente. Les psychanalystes expliquent cela très bien. La fusion avec la mère, la toute puissance de l’enfant, le fantasme des parents infaillibles, de l’amour absolu, de l’autre qui n’aimerait que nous, le choix de la nature de notre sexualité, de nos études, de notre travail, etc. Tout au long de nos vies personnelles et professionnelles, nous avons à faire des choix qui nous amènent inexorablement à renoncer à des options qui nous plaisent bien aussi. Ces renoncements sont vécus comme des pertes. Et ces pertes, qui sont néanmoins nécessaires à notre croissance, nous aurons à en vivre jusqu’à notre mort.

Au cabinet, quand un collaborateur que nous avons nous-mêmes formé devient autonome et commence à prendre des initiatives, nous tiens moins au courant sur le dossier… Nous avons à perdre cette dépendance qui nous était confortable car elle nous permettait – entre autres choses – de garder le contrôle plus facilement sur le travail effectué (voir la fiche sur les stades de l’autonomie).

Chaque fois que je perds quelque chose, j’entame un processus de deuil (voir fiche sur le deuil). Or nous avons vu que parfois nous restons bloqué dans la tristesse et que nous avons du mal à accepter cette perte et à aller vers le cadeau caché, l’acceptation et au fond, à passer à autre chose. Ainsi, certains d’entre nous voient plus naturellement les aspects les plus sombres de la perte. Et quand elles s’accumulent, la tristesse et la déprime s’installent. Trop c’est trop.

Or, à chaque fois que nous perdons quelque chose, nous gagnons autre chose. Quand Maman ne m’allaite plus je perds le confort de la symbiose mais je gagne en autonomie car je suis amené(e) à apprendre à me nourrir seul(e). Au cabinet, je perds un « bon petit soldat » qui ne m’obéit plus au doigt et à l’œil mais je gagne un lieutenant qui va renforcer mon armée. Chaque perte donne naissance à un gain. Nous ne sommes pas capables, et parfois nous n’en avons pas envie, de voir ce qu’il est au moment de la perte. C’est trop tôt. C’est souvent après avoir vécu ce temps de tristesse du deuil (étape numéro 4) que nous sommes enfin capables de voir cette lumière.

C’est aussi un état d’esprit. Quand il ne s’agit pas de grandes pertes comme celle d’un être aimé par exemple mais d’un dossier, nous sommes invités à voir tout de suite ce qu’on a à y gagner malgré les apparences (voir fiche sur le contrepoids). Non pas pour masquer ou éviter de ressentir de la peine, mais pour la traverser avec plus de sérénité, l’accepter, la vivre en sachant qu’ainsi elle ne sera pas éternelle.

Ce qui importe c’est le regard que nous portons sur nos pertes dans un monde qui ne supporte plus l’échec. L’échec n’est pas là où l’on croit. Je vous invite à faire l’expérience d’être attentifs pendant 21 jours, à percevoir derrière chaque perte (un dossier, un collaborateur qui vous quitte, un client qui part chez le concurrent, etc.) ce qu’apporte en terme de gain, votre perte : être plus vigilant concernant les besoins du client, être plus performant dans tel domaine de pratique, être plus à l’écoute de vos collaborateurs, etc.

Accepter ces événements « imparfaits » à nos yeux pour grandir et vieillir plus heureusement. Pertes et gains sont indissociables.


 « Qu’est-ce que mon équipe est en droit d’attendre de moi ? »

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Un manager responsable. En tant qu’associé, vous êtes d’abord celui qui fournit et repartit le travail. C’est pourquoi il est nécessaire de bien vous entourer pour pouvoir avoir le temps nécessaire pour développer votre activité. Votre rôle consiste aussi à bien connaître votre équipe : les profils qui la composent mais aussi la répartition de la charge de travail au jour le jour. Même si vous n’avez pas forcément recruté vous-même vos collaborateurs actuels, vous êtes responsable de votre équipe, personne morale et de chacun de ses membres.

Un guide disponible. Les collaborateurs attendent de vous d’être accompagnés, guidés. Quand ils sont jeunes, ils attendent des consignes précises. Quand ils sont plus seniors, ils attendent de pouvoir venir vers vous comme ressource là où ils en ont besoin.

Un expert formateur et consultant. C’est aussi lui qui forme ses collaborateurs. Certains associés adorent passer du temps à expliquer, corriger les mémos, les consultations. D’autres ont horreur de cela. Il s’agit aussi de les former à la relation client. Les entendre davantage sur ce qu’ils ont à dire. Les stimuler. Leur communiquer la vision stratégique « que proposez-vous que nous disions au client vous qui le connaissez bien ? » ; « soyez attentifs et remontez au niveau de l’associé les desiderata du client sans attendre » ; Aux relations avec la presse. Aux relations avec les confrères. Pour les réseaux internationaux, avec les autres bureaux. Former à encadrer quand le collaborateur devient plus senior et doit chapeauter un junior ou un stagiaire.

Un entraineur. Une fois par an théoriquement, l’associé et chacun des membres de son équipe font un point lors de l’entretien individuel. Malheureusement pour beaucoup encore, cet entretien est très largement sous estimé, parfois dénigré, quand il n’est pas reporté sine die. C’est le moment pour l’associé de faire un point sur l’année passée à plusieurs niveaux (l’expertise, le comportement, le développement, le bien être) et pas seulement sur la facturation. De regarder vers l’avenir en fixant des objectifs clairs et atteignables. D’être attentif à l’état de son collaborateur. Est-il anxieux ? Fatigué ? Confiant ? Motivé ? Que lui manque-t-il, en terme de moyens donnés par le cabinet – et pas capacité, pour progresser ? Bref, le collaborateur est en droit de recevoir une écoute de qualité, de l’empathie pourquoi pas, un authentique intérêt, certainement.

Un être imparfait. Qui ne sait pas. Qui écoute mal ou pas assez. Qui se trompe. Qui est dans l’inaction parfois. Qui doute. Qui n’a plus d’idées… ET qui s’en rend compte, qui fait face et rectifie, demande de l’aide – parfois à l’extérieur – délègue, reconnaît ses erreurs, présente ses excuses quand son comportement, etc.

Il arrive que les associés s’imposent une pression très forte et se croient obligés de ne jamais montrer aucune faiblesse. Mauvais calcul à moyen et long terme car d’une façon ou d’une autre, tout se voit, tout finit par se savoir.

Vous avez surtout le droit d’être qui vous êtes, de pratiquer à votre manière. De conserver les bons héritages et d’aller vous inspirer à l’extérieur de ce qui se fait d’intéressant, de motivant, de créatif. De le partager.

Tout le monde sait que cela retient beaucoup mieux les collaborateurs qu’une hausse de salaire isolée.


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