Faire des choix : options et conséquences

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Pourquoi choisir représente une difficulté pour les uns et beaucoup moins pour les autres? Un recrutement, une décision stratégique, une restructuration de capital…On y va ou pas ? Et comment faire des choix à plusieurs ?

Qu’est-ce qui se joue autour de la notion de choix ?

Pour la plupart d’entre nous, la facilité du choix est fluctuante selon les enjeux, les situations et les personnes concernées. Que ce soit sur le système de rémunération des associés, la stratégie du cabinet, la manière dont un dossier est géré, la facturation, le recrutement, mais aussi le restaurant où nous invitons un client à déjeuner… Nous sommes constamment amenés à faire des choix plus ou moins impliquants. Depuis notre plus tendre enfance nous prenons des décisions. Certains disent : « Moi, je ne fais pas de choix. Les autres les font pour moi. Mes parents, mon conjoint, mes associés… Au fond je n’ai jamais choisi ».  Et ne pas choisir est une façon de faire un choix. On fait le choix de se laisser choisir, de laisser l’autre décider pour nous. Ce qui nous renvoie à la notion de la place et de la valeur que nous nous accordons dans ce monde. Nous choisissons de façon consciente et ce qui nous pousse à choisir est le plus souvent inconscient. Mon expérience et mes observations me font dire que l’âge n’y fait rien. Certains «jeunes» choisissent avec assurance quand de plus «seniors» rament.

De quoi avons-nous besoin pour choisir ?

Certains d’entre nous ont besoin de temps. Pour se faire à l’idée, pour collecter de l’information, ou pour valider une intuition. D’autres encore pour se projeter. D’autres ont besoin de consulter, d’avoir plusieurs avis. Et pour d’autres au contraire cette démarche les noie. D’autres, encore, ont besoin que le choix soit rapide et privilégient l’action à la réflexion. Cette dernière peut leur paraître «prise de tête» et invalidante. D’autres ne veulent surtout pas que leur choix génère des conflits car ils privilégient la relation à l’objectif. D’autres ont peur. Etc.

Il est important d’une part, de connaître ses besoins, d’autre part, d’être au clair avec ce que nous imaginons être les conséquences de nos choix, et par conséquent d’identifier les situations où le choix est plus facile à prendre et celles où il est presque impossible.

Quel est notre rapport au choix ? Actif ou passif ?

Le plus souvent il est identique dans la sphère professionnelle et personnelle et il est important d’en être conscient, sans se juger. Suis-je plutôt passif ? Est-ce que je laisse volontiers mon entourage choisir pour moi ? Quels avantages j’y trouve ? Ou, est-ce que, au contraire, je prends part à la décision de façon active?

Que se passe-t-il quand je choisis ? Evitons les phrases qui commencent par « il faut », «je/tu dois »… Et préférerons leur celles qui commencent par «Je choisis de, je décide». Et ce n’est pas qu’une question de syntaxe. En effet, on perçoit bien dans les deux cas, la notion de responsabilité et d’activité. Contrairement à « je n’ai pas le choix », ou « je dois », qui dénote davantage d’une posture plus «soumise», «je choisis de» semble redresser la personne qui la prononce et redonne de l’énergie ! Même si en effet, concrètement, «je n’ai pas le choix, je dois travailler pour faire vivre ma famille !». En réalité, je choisis de travailler pour faire vivre ma famille. Choisir nous positionne. Comme si elle nous redonnait les commandes. Elle nous positionne par rapport à nous-mêmes (je me prouve que je suis capable de faire des choix), à l’autre (mon conjoint, mon enfant, mon associé, etc.) et au reste du monde (mes clients). Elle émet une information claire et par conséquent, elle facilite et fluidifie les échanges. Lorsque nous exprimons notre choix, les autres sont amenés plus naturellement à se prononcer plutôt qu’à rester dans une forme de passivité.

Que faire après avoir fait un choix ? Donner toute sa chance à l’option choisie. Sans excès de rigidité, tout en tenant fermement le cap.

Nous avons bien conscience que notre identité est faite de la somme de nos choix. Les choix sont plus ou moins faciles à faire selon les enjeux qui leurs sont liés. Et ils sont différents pour chacun bien sûr. Respecter nos besoins puis ceux de ceux qui sont concernés par ce choix. L’essentiel est de bien les connaître et de les satisfaire positivement pour faciliter la décision et donner de la puissance aux options choisies.

« Va lentement, tu es pressé(e) »

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Nous avons tous un tempo personnel selon les tâches à réaliser. En équipe, les rythmes différents dans la réalisation des tâches et des prises de décisions peuvent provoquer des tensions. Alors, comment gérer cela au mieux ?

Une approche de la question au travers de nos besoins et notre fonctionnement

Nous n’avons pas tous besoin des mêmes éléments pour prendre une décision. Certains ont besoin d’informations et de structure : « qui » fait « quoi » pour « quand » ; d’autres ont besoin de consulter leur entourage avant d’agir (experts, amis, confrères, etc.) ; d’autres encore ont besoin de temps pour se projeter, visualiser, envisager… Certains font plus vite que d’autres des connections, des rapprochements. Celui-ci a plus d’expérience : il se décidera plus vite sur la question que celui-là qui la découvre. Celui-ci encore est plus à l’aise dans l’action et ne s’attarde pas sur les détails. Un autre préfère attendre que les autres se prononcent pour décider, etc. Les équipes forment un patchwork de personnalités, d’expériences, d’âges, de genres, de cultures, ce qui, le plus souvent, est constitutif de richesses et parfois, il faut bien avouer que le processus de décision s’en trouve ralenti.

Retrouver du sens pour gérer la frustration

Mais que se passerait-il si untel continuait à prendre des décisions qui ne le concernent pas uniquement sans consulter ses associés? Il finirait sans doute par se mettre certains à dos. Les options sont claires : à partir du moment où j’accepte que mon associé fonctionne différemment (il n’y a pas de meilleur fonctionnement qu’un autre, si?), alors soit je fais cavalier seul (et je risque de finir, à terme, seul), soit je gère ma frustration en prenant les autres en compte. Cette dernière démarche prend un peu plus de temps mais elle est un élément indispensable pour la mise en place de intelligence collective.

Éviter de porter un jugement de valeur sur le rythme


Certains d’entre nous ont tendance à valoriser un rythme plutôt qu’un autre et ainsi, à élaborer des croyances : « les gens rapides sont efficaces » ; « les gens lents sont moins brillants ». Ou « les gens rapides ne sont pas rigoureux » ; « les gens lents sont sages ».

Ne pas imposer et se laisser imposer le temps


Certains trouvent toujours plein de « bonnes » raisons pour faire « trop » vite : « tu comprends, c’est le marché qui veut ça » ; « si tu ne te décides pas dans l’heure, l’affaire va me/nous passer sous le nez ». Ou prendre « trop » de temps : « Tu es sûr que c’est raisonnable? » ; « J’ai peur que… » ; « Le problème c’est… » Le tout est de trouver le bon tempo, non pas temps pour nous mais pour le projet en s’appuyant sur les tempos de chacun.

Accepter de varier les rythmes en les adaptant aux situations


Ne pourrions-nous pas opter pour une variation de rythme ? Puis-je décider que dans certaines situations, je suis plus rapide parce qu’il est inutile de faire le tour du quartier avant de se décider (et dans certains cas, c’est possible) ? Et dans d’autres, j’accepte d’aller lentement, surtout si je suis pressé(e), car je risque de perdre encore plus de temps à tout refaire parce que la vitesse m’a amené à sous-estimer tel ou tel point.

À nous de choisir !


Qu’est-ce que je gagne quand je perds?

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Depuis notre plus jeune âge, nous sommes confrontés à des pertes avec plus ou moins de conscience. Les psychanalystes expliquent cela très bien. La fusion avec la mère, la toute puissance de l’enfant, le fantasme des parents infaillibles, de l’amour absolu, de l’autre qui n’aimerait que nous, le choix de la nature de notre sexualité, de nos études, de notre travail, etc. Tout au long de nos vies personnelles et professionnelles, nous avons à faire des choix qui nous amènent inexorablement à renoncer à des options qui nous plaisent bien aussi. Ces renoncements sont vécus comme des pertes. Et ces pertes, qui sont néanmoins nécessaires à notre croissance, nous aurons à en vivre jusqu’à notre mort.

Au bureau, quand un collaborateur que nous avons formé devient autonome et commence à prendre des initiatives, nous avons alors à quitter cette phase de dépendance bien confortable qui nous permettait – entre autres choses – de garder aisément le contrôle sur le travail effectué.

Chaque fois que nous perdons quelque chose, nous entamons un processus de deuil. Parfois, il arrive que nous n’arrivions pas à sortir de notre tristesse. Nous avons du mal à accepter cette perte et à aller vers le cadeau caché et, au fond, à passer à autre chose. Ainsi, certains d’entre nous voient plus naturellement les aspects les plus sombres de la perte. Et quand les pertes s’accumulent, la tristesse et la déprime s’installent. Trop c’est trop.

Or, à chaque fois que nous perdons ici, nous gagnons là. Quand maman ne m’allaite plus je perds le confort de la symbiose mais je gagne en autonomie car je suis amené(e) à apprendre à me nourrir seul(e). Au bureau, je perds un « bon petit soldat » qui ne m’obéit plus au doigt et à l’œil mais je gagne un lieutenant qui va renforcer mon « armée ». Chaque perte donne naissance à un gain. Nous ne sommes pas toujours capables, et parfois nous n’en avons pas envie, de voir ce qu’il est au moment de la perte. C’est trop tôt. C’est souvent après avoir vécu ce temps de tristesse du deuil que nous sommes enfin capables de percevoir cette lumière.

C’est aussi un état d’esprit. Quand il ne s’agit pas de grandes pertes comme celle d’un être aimé par exemple mais d’un dossier ou d’un client, nous sommes invités à voir tout de suite ce qu’on a à y gagner malgré les apparences. Non pas pour masquer ou éviter de ressentir de la peine, mais pour la traverser avec plus de sérénité, l’accepter, la vivre en sachant qu’ainsi elle ne sera pas éternelle.

Ce qui importe c’est le regard que nous portons sur nos pertes dans un monde qui ne supporte pas l’échec. L’échec n’est pas là où l’on croit. Je vous invite à faire l’expérience d’être attentifs pendant 21 jours, à percevoir derrière chaque perte (un dossier, un collaborateur qui vous quitte, un client qui part chez le concurrent, etc.) ce qu’elle apporte en termes de gain : être plus vigilant concernant les besoins du client, être plus performant dans tel domaine de pratique, être plus à l’écoute de vos collaborateurs, etc.

Accepter ces événements « imparfaits » à nos yeux pour grandir et vieillir plus heureusement.

Pertes et gains sont indissociables.